Medarbeidere

Ny organisasjon preget 2018

I 2018 har selskapet utformet en kompetansestrategi for å sikre at vi til enhver tid har den nødvendige kompetansen som kreves for å lykkes med strategi og ønsket organisasjonsutvikling. Det er særlig på tre områder vi ønsker å styrke oss:

  • jobbe i større grad smidig og tverrfaglig i selvstyrte team
  • verdibasert ledelse fra ord til handling i den nye arbeidshverdagen
  • fra enkeltstående kurs til kontinuerlig læring og utvikling på ulike arenaer

Organisasjonsprosessen

Arbeidet med de nye verdiene i 2017 la et fundament for flere viktige organisasjonsutviklingsprosesser i selskapet. På grunnlag av de nye verdiene og innspill fra kultursamtaler på tvers av organisasjonen, startet endringsprosessen med å revidere strategien og tilpasse organisasjonen.

Organisasjonen skulle bygges slik at den på best mulig måte er i stand til å oppfylle strategien, og ny struktur ble besluttet i januar 2018. Mange ansatte har vært involvert i workshops og arbeidsgrupper gjennom prosessen. Arbeidet har pågått gjennom store deler av 2018, bl.a. for å designe enheter, stillinger og roller i den nye organisasjonen.

Nye lederroller er definert med en tydeliggjøring av personalansvar og leveranseansvar. Det er utarbeidet mandater for alle enheter og overordnede stillingsbeskrivelser for alle stillinger, som grunnlag for innplassering og rekruttering.  Det har vært en målsetting å delegere mer ansvar til medarbeiderne og det er etablert leveransestrømmer og dedikerte team på tvers av fagmiljøer. Den nye modellen innebærer store endringer i avdelingsstrukturer og en helt ny måte å jobbe på. Å endre arbeidsform forutsetter at vi evner å løse oppgaver på nye måter med fokus på kontinuerlig forbedring. Dette vil også være et viktig område for læring og utvikling i 2019.

OU-prosjektet utarbeidet en rapport som dokumenterte prosessen og presenterte forslag til viktige områder å jobbe med framover. Prosjektet anbefaler blant annet å etablere et team av «smidige coacher» for å støtte en helhetlig innføring av nye verdistrømmer og en smidig arbeidsform i selskapet.

Det ble mot slutten av 2018 laget et opplegg for «PULS-målinger». Hensikten er å måle utviklingen i organisasjonen på viktige områder, med første måling i januar 2019.

Mål- og utviklingssamtaler er endret og tilpasset den nye hverdagen.

Ledertreningen har gjennom hele året vært relatert til de praktiske oppgavene ledere skulle utføre for å gjennomføre organisasjonsendringene på en best mulig måte.

I en evaluering fra de tillitsvalgte fremkom det at gjensidig åpenhet og tillit hadde vært de viktigste faktorene for et godt og konstruktivt samarbeid gjennom hele organisasjonsprosessen.

Endringstakten er hurtigere enn noen gang tidligere. Mer uforutsigbarhet skaper et behov for høyere takt i styringsprosessene enn tidligere. Det har derfor vært behov for å endre den tradisjonelle virksomhetsstyringen til smidig virksomhetsstyring. Det innebærer å bevege seg bort fra langsiktige strategier og årsplaner til å se på strategi og planer som noe levende, og noe som hele tiden justeres og tilpasses nye rammebetingelser, muligheter og utfordringer i virksomhetens omgivelser. Norsk Tipping tilpasser gradvis sine arbeidsprosesser til dette tankesettet. Med basis i filosofi og tankesett rundt lean, smidig og verdibasert ledelse, gjøres endringer i interne arbeidsformer.

Rekruttering og bemanning

Norsk Tipping jobber kontinuerlig med å styrke bemanningen på områder som er viktige for å realisere strategien. Ekstern rekruttering har vært rettet mot prioriterte kompetanseområder, blant annet innen it-utvikling, design og analyse.

Selskapet hadde i 2018 ekstern turnover på 2,6 prosent, en nedgang på 0,1 prosentpoeng fra 2017. Til sammen har 11 personer sluttet i løpet av 2018. Ansatte som har gått av med pensjon inngår ikke i tall for ekstern turnover. To ansatte ble pensjonister i løpet av 2018.

Norsk Tipping hadde intern turnover på 8,9 prosent i 2018. Økningen fra 2017 skyldes i alt vesentlig organisasjonsprosjektet som ble gjennomført i organisasjonen i 2018. Til sammen har 47 ansatte fått nye stillinger internt i løpet av 2018.

Hovedtyngden av rekruttering og bemanning gjennom 2018 har vært knyttet til etableringen av ny organisasjon. Den nye organisasjonen har vært bemannet etter følgende prinsipper: 

  • Videreføring av stilling – innplassering 
  • Opphør av stilling – tilbud om annen stilling 
  • Nye stillinger – intern utlysning med muligheter for alle ansatte til å søke 

Et fåtall stillinger ble utlyst eksternt. 

Kompetanseutvikling

Den viktigste kompetanseutviklingen skjer i arbeidshverdagen. Det er derfor viktig at leder og medarbeidere vektlegger tiltak som gir god effekt. Som et ledd i organisasjonsendringene høsten 2018, har Norsk Tipping kanalisert mer innsats inn i kompetansehevingsarbeidet for å imøtekomme medarbeideres forventninger til egenutvikling i selskapet.

Det har blitt opprettet en egen stilling som fagsjef kompetanseutvikling som skal jobbe aktivt med kompetansestrategi, karriereplaner, samt øke læringslysten blant ansatte. Ledere har fått et betydelig større ansvar for å jobbe med kompetanseheving og oppfølging av sine medarbeidere. Det legges mer til rette for å tilegne seg kompetanse gjennom samarbeid, kunnskapsdeling og samhandling med andre kolleger på tvers av organisasjonen.

Generelt er det gode muligheter for Norsk Tippings medarbeidere til å delta på intern opplæring og eksterne kurs når dette har en nytteverdi for selskapet. Hvert år deltar medarbeidere på etter- og videreutdanning i form av kurs på høyskole-/universitetsnivå.

Alle nyansatte har gjennom 2018 gjennomført intern opplæring i alle moduler i Tippeskolen. Tippeskolen inneholder basisopplæring i produkt- og bransjekunnskap, kunde, sikkerhet, etikk og anti-korrupsjon, ansvarlig spillvirksomhet, organisasjon, kultur og verdier, selskapets fundament og rolle.

Kompetansedugnad

I 2018 er det opprettet en rekke fora for kompetansedeling internt i Norsk Tipping. «Trendjam» er et tiltak som ble videreført fra fjoråret, hvor interne foredragsholdere bidrar med faglig påfyll om trender innen forbrukeratferd, gaming, design, teknologi etc.

«Community of Practice (CoP)» er et annet tiltak som har fått et godt fotfeste i avdelingen Innovasjon og utvikling. En CoP er enkelt forklart en gruppe som møtes jevnlig for deling av kunnskap innenfor et tema. Digitale brukeropplevelser, Frontend og Scrum er eksempler på temaer medarbeidere diskuterer. Delingskulturen rundt konferanser og fagfelt har begynt å sette i IT-miljøet og ambisjonen er få enda flere miljøer til å ta prinsippene til seg i 2019.

Norsk Tipping vedtok i 2018 en ny innovasjonsprosess med nye arbeidsverktøy og metoder. I løpet av høsten ble det gjennomført et arrangement som fikk navnet «Hack to the Future». Programmet var en tredagers workshop hvor medarbeidere fra ulike miljøer fikk en innføring i innovasjonsarbeidet i tidlig fase. Påmeldte fikk opplæring i tjenestedesignprinsipper og tips for å være mer kundeorientert i hverdagen. Fremover vil selskapet fokusere mer på faget smidig og lean, og gi alle ansatte en grunnleggende opplæring på dette området.

Tilsyn

Høsten 2018 gjennomførte Arbeidstilsynet postalt tilsyn av Norsk Tipping. Tilsynet avdekket at Norsk Tipping hadde brutt arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid i OL-perioden vinteren 2018. Selskapet har i løpet av året jobbet strukturert med sportspilloperasjonen og med å få på plass et godt rammeverk for turnusavviklingen. Arbeidet er gjort i fellesskap av ansatte, ledere, tillitsvalgte og HR. Selskapet har fulgt opp påleggene fra tilsynet, som har avsluttet saken. 

Trainee-ordninger

Målsetting: Norsk Tipping ønsker å øke andelen yngre arbeidstakere.

Norsk Tipping er opptatt av å være en attraktiv arbeidsgiver for yngre arbeidstakere. Selskapet har derfor etablert en egen traineeordning som består av tre moduler og har en varighet på 15 måneder. For 2018 ble to traineer rekruttert. En modul hos Kundeservice er obligatorisk, de øvrige modulene tilpasses den enkelte trainee.

I tillegg er Norsk Tipping medlem i en regional traineeordning, Trainee Innlandet. To traineer i denne ordningen har i 2018 hatt moduler hos Norsk Tipping. Selskapet har vært til stede på flere utdanningsmesser gjennom året.

Summer Interns

Ordningen med Summer Interns har vist seg å være attraktiv. Det har vært mange søkere til disse sommerjobbene. I utvelgelsen har tverrfaglighet vært vektlagt. I løpet av tiden i Norsk Tipping har de jobbet med konkrete prosjekter, og de har hatt en egen mentor gjennom hele perioden. Hovedprosjektet ble blant annet presentert for selskapets ledergruppe.

Sykefravær

Sykefraværet i Norsk Tipping endte på 3,9 prosent for 2018. Dette er 0,8 prosentpoeng høyere enn 2017 og en økning på 25,8 prosent.

Totalt har selskapet fortsatt et lavt sykefravær og er på nivå med målsettingen på under 4 prosent. Økningen fra 2017 kom både for egenmeldt og legemeldt fravær. Størst er endringen i legemeldt fravær med en økning på 0,7 prosentpoeng fra 2017.

Økningen i legemeldt fravær kan forklares med flere tilfeller av langvarig sykdom eller skade i 2018, størst er endring hos menn.

Ny organisasjonsmodell innebærer store endringer i avdelingsstrukturen og gjør det vanskelig å følge utviklingen i sykefravær fra 2017 ned på den enkelte avdeling og enhet.

Det ble i 2018 også gjennomført en kartlegging i miljøer som ansees å være eksponert for yrkesrelatert sykdom/plager. Målet var å fange opp yrkesrelaterte plager før det utvikler seg til sykdom. Flere tiltak er gjennomført som følge av dette:

  • Møte-/treningsveiledning for ansatte i kantina med fokus på å forebygge nakke- og skulderproblematikk
  • Informasjonsmøte for turnusansatte med fokus på arbeidshelse i et forebyggende perspektiv. Ansatt fra kundeservice (KS), digital desk og IT deltok på dette.
  • Gjennomført foredrag «Frisk foran PC» med påfølgende arbeidsplassvurdering for ansatte på IT.

Gjennom selskapets bedriftshelsetjeneste-partner tilbyr selskapet en «Frisksamtale». Frisksamtalen er et helsefremmende tiltak som kan benyttes hvis arbeidstaker sliter med mestring, helserisiko, høyt fravær eller er sykemeldt. Dette er en samtale med spesialister, og har blitt tilbudt ansatte på KS, og ansatte på andre avdelinger ved behov.

Skader og uhell

Det er registrert to mindre yrkesskader i Norsk Tipping i 2018.

Likestilling og mangfold

Ambisjoner for samfunnsansvar og bærekraft står ved lag i 2018.

Det skal søkes aktivt etter kvinnelige kandidater internt ved ledige lederstillinger. I tillegg vil selskapet jobbe for økt tilfang av kvalifiserte kvinnelige kandidater til tekniske stillinger. Selskapet arbeider med mangfoldstiltak både innen likestilling og integrering.

Kvalifiserte kandidater med innvandrerbakgrunn kalles alltid inn til førstegangsintervju, og det er bevissthet blant ledere om å styrke mangfoldet i organisasjonen.

Andelen faste ansatte med innvandrerbakgrunn (ansatte født i utlandet av to utenlandsfødte foreldre) i selskapet ved utgangen av 2018 er 4,4 prosent, en økning på 0,2 prosentpoeng fra 2017.

I løpet av året har Norsk Tipping engasjert Likestillingssenteret for å kartlegge selskapets status for likestilling på mange områder, som f.eks. kjønn, etnisitet, religion, legning m.m. Analysen ferdigstilles i 2019. Les mer i Ansvarlig

«Muligheter med Mangfold i Mjøs-regionen»

Norsk Tipping har i samarbeid med IMDi Indre Øst sondert muligheten for et regionalt prosjekt rettet mot deltakere i introduksjonsprogrammet som har medbragt kompetanse. I 2017 tok selskapet initiativ til å etablere et samarbeid med bedrifter i Mjøsregionen for å tilby innvandrere/flyktninger i området mulighet for arbeidspraksis og språkopplæring.

Prosjektet fikk navnet «Muligheter med Mangfold i Mjøsregionen» og har følgende hensikt:

«Bidra til å videreutvikle potensielle arbeidstakere med fremmedkulturell bakgrunn, høy utdannelse og bosatt i Mjøsregionen, slik at de øker sine muligheter for fast, relevant jobb, primært i Innlandet».

Gjennom vinteren og våren 2018 ble prosjektet etablert og prosjektleder ansatt og i september var 10 av 18 potensielle kandidater klare til oppstart i programmet.

Pr 31.12.2018 er ni deltagere igjen i prosjektet og alle har arbeidspraksis i ulike bedrifter i Mjøsregionen. En av kandidatene valgte en annen karrierevei og sluttet i programmet. En kandidat vil i januar 2019 få tilbud om ansettelse i en av bedriftene. Øvrige deltagere fortsetter med arbeidspraksis fram til juni 2019. Da vil prosjektet også bli evaluert.

Antall flyktninger i Mjøsregionen er fallende og i 2019 vil det bli tatt stilling til om hvordan prosjektet eventuelt kan videreføres.

Kjønnsbalansen

Kakediagram som viser kjønnsbalanse på selskapsnivå

Av 413 faste ansatte per 31.12.2018 var 148 kvinner og 265 menn.

Kjønnsbalanse på ledernivå

Kvinneandelen på direktørnivå, inkludert administrerende direktør, er 42,8 prosent.

I forbindelse med organisasjonsprosessen ble nye lederroller definert og det er nå et tydeligere skille mellom rollen som personalleder og rollen som fagleder. Dette viser også at det er to ulike karrieremuligheter i selskapet. Fra 2018 inngår derfor også fagsjefer i rapportering av ledere. Som følge av dette er kvinneandelen på ledernivå 3, 37,8 prosent, noe som er 2,0 prosentpoeng høyere enn kvinneandelen i Norsk Tipping for øvrig. Sammenlignet med 2017 er andelen på ledernivå 3 økt med 8 kvinner og 4 menn.

Kvinneandelen på teamledernivå er 50 prosent og er 14,2 prosentpoeng høyere enn kvinneandelen i Norsk Tipping. Sammenlignet med 2017 er andelen på temaledernivå økt med én kvinne og redusert med én mann.

Dette gir en samlet kvinneandel på ledernivå på 41,1 prosent.

Tilbake til toppen
X
Skriv ut